物流改良之诱惑与困惑

如何提高供应链整体效率，将供应链从“成本中心”转变为“利润中心”，是当前产业研究的热点问题。大件运输一般是指大设备的运输配送。大件是在重量、体积上占有优势的物品，在运具上，大件物品有严格要求，不是一般的运输车辆可以完成运输的，需要用到特殊的运输工具来完成。超限设备（货物）是指装载轮廓尺寸超过车辆限界标准；超重设备（货物）是指车辆总重量对桥梁的作用超过设计活载。整车物流包装是为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售，按一定技术方面而采用的容器、材料及辅助物等的总体名称。也指为了达到上述目的而采用容器、材料和辅助物的过程中施加一定技术方法等的操作活动。实际上，供应链部门是一个成本中心，关键是要降低成本，提高成本控制的有效性和综合性。如果我们不得不说利润，降低成本意味着以另一种方式获得利润。

“供应链”具有广泛的含义，从规划，采购，物流到客户服务，涵盖“订单到现金”的各个方面。由于供应的原因，努力提高每个环节的效率以提高整体效率是徒劳的。纵横交错的网络链由不同的节点交织在一起，目标相互冲突。这对寻求特定供应链解决方案的公司来说是一个巨大的挑战。

在目前可以看到的众多公司中，最常见的供应链环节 - 采购，物流和规划 - 是独立的，有自己的目标和利益。如果将它们整合到一个供应链部门下，整体供应链成本的整合和降低是可行的，但也有必要牺牲各个部门的利益。同时，如何分配节省的成本也是值得考虑的问题。所谓“按葫芦拿起勺子”，关键是如何正确放置所有的葫芦。

以物流配送环节为例，配送策略大致可分为三类：一类是保证库存的传统配送策略；二类是直接运输策略；三类是直接转运策略，即每个战略都有难以调和的矛盾。如果采用第一种库存策略，可以降低内部成本，提高客户服务水平，但库存成本会更大。第二种直接运输策略具有避免仓库成本和提高客户服务响应能力的优点。缺点是降低了风险分担效应，提高了经销商的响应能力。运输成本和困难将大幅增加；沃尔玛是第三个直接转运战略中最成熟的用户。在这个系统中，仓库成为协调人而不是仓储人，这需要巨大的启动投资，仓库管理也相当困难。

　　“不良循环”之由来

在一般情况下，企业只将物流中的一两个基本环节外包给第三方物流公司。大约90％的企业选择“运输外包”，60％-70％的企业选择“运输和仓储管理外包”。采购，计划，客户服务等重要的供应链环节基本上不外包，因为这些环节与公司的竞争力有关。如果您选择在不成熟的条件下外包，公司很难承担可能的风险。虽然第三方物流公司提出了可以提供供应链的整体解决方案，但在人才，经验和资源方面还不够。常用的供应链服务仅停留在运输和仓储中。非常高，所以客户很难在平台上讲话，这类似于糟糕的周期。